孔繁盛:做好移动互联网产品的需求、研发、运营与维护

开发者专访 2013-10-08 11:07:12 8395次阅读

——访中国移动互联网公司(筹建)业务二部副总经理孔繁盛先生

孔繁盛先生是中国移动互联网公司(筹建)业务二部副总经理,负责产品开发和B2B拓展工作。7月28日上午,我在深圳益田路一个星巴克咖啡馆里对他进行了一个小时的采访,听他畅谈了对互联网产品研发和运营的体会。他认为互联网产品的开发需要建立专职化团队而不是专业化团队;专职团队需要在不断试错中前行,不断试错是互联网产品的一个特性;互联网产品的推广既要砸钱也要有聚焦性,需要找到合适的渠道和合适的目标客户;运维工作不是简单的支撑,而是要深度介入产品的研发和运营,运维工作关乎整个系统与产品架构,需要更宽的岗位职责定位。

开发产品需要建立“专职化”团队

产品开发需要“专职化”团队还是“专业化”团队?互联网产品建设,我认为首先应建立更为主动积极的“专职化”的团队,而不是更有效率的“专业化”管理。互联网产品在市场上面临巨大竞争,存在很多未知因素,要求产品团队,投入120%的精力围绕产品思考、实施。目前不管是移动公司内部还是合作方,都存在一人多职或一人多岗的现象,不利于产品的自主发展。特别是合作方,在执行上始终无法摆脱被动支撑的角色,无法把自己看作产品的主人。

组建一支主动、全面、努力的作战团队,需要团队每一个人有冲劲,主动思考、主动推进、积极向上,宁可犯错也要有冒险精神。相反,专业团队希望做的只限于满足支撑,但专职团队会去尝试所有错误。互联网公司的产品要成功,必须要反复尝试错误,反复快速优化。对于专职团队,每次犯错就是一次经验积累,也是团队提升产品运营能力的机会,团队不断尝试错误、修改错误、优化产品。对于专职团队,更多的是工单式执行。

互联网产品发展需求、开发、运营、维护四个环节

客户需求的把握能力、产品化能力、产品的市场运营推广能力、规模发展后的稳定维护是互联网产品的关键成功要素。

客户需求的把握是第一位的,来自于客户、管理人员的体验、产品分析、竞争产品,在运营商体制中也是最有难度的,对于产品经理的操盘能力提出很高的要求。

产品开发环节,开发团队的建立非常关键,建立一支高效卓越的开发团队,是做好产品的基础,任何开发团队的建立都不是一蹴而就的,需要不断的磨合。

产品运营推广环节,中国移动在传统领域的产品推广分工很细,策划、渠道、传播等,每一块都有专人管理、专项资源投入。互联网公司的产品多、投入小,需要资源的集中投放,在“试点推广期”时期把资源推广和产品优化紧密结合,发现每个产品的留存率、活跃率等关键指标,选择高留存率、高活跃率的产品再做大规模推广,并对留存率不高的产品进行优化。“规模推广”的做法在业内已相对成熟,运营商在终端预置、实体渠道方面都具备推广能力,需要我们与手机厂家、互联网渠道、各销售点开展深度合作,掌握把优秀产品规模推广的能力。

第四个环节是维护。一个产品从十万用户发展到百万用户,从百万用户发展到千万用户,对于产品本身架构、内部数据架构的设计都会有不同的要求,需要运维不断去发现、去琢磨、去调整、去适应。只有在对业务和系统维护过程中不断摸索,包括对流程、进程、主要客户的感知等不断摸索,才能做到持续优化技术架构以适应不断发展的用户需求。用户规模的不同层次对技术架构也会提出不同要求,需要观察非常细的细节。

一个正常发展的产品,最多两年就应该进行产品的架构重构,这都需要运维人员的深度参与。运维人员对系统现状最熟悉,不应该只是被动支撑,负责报告问题故障,而应该成为主动的问题发现者和对架构优化提出重要建议的人。

因此,要给运维人员增加职责定位,运维的职责指标不单是设备的可用率,而是跟系统规划、扩容有很大关系。

运维人员应该主动提出扩容需求,主动与规划部门、架构师进行探索,甚至运维内部就应该设置一定的架构师和DBA人员,将专职的架构师、DBA归入到运维部门中去,在日常运维中进行数据架构、系统架构的优化,取得事半功倍的效果。

移动向互联网全民渗透才能真正成功

运营商作为国企有些东西是不可突破的,比如规划决策相对慢,审计复杂等,运营商所承担的多种责任也决定了决策考虑因素较多,同时运营商也拥有计费优势、客户优势等,如何适应机制、如何发挥优势是我们必须考虑的问题?

移动互联网,既是移动向互联网的渗透,也是互联网向移动的渗透。同时移动互联网有自己的特色,因为手机屏幕、网络带宽、手机存贮等的限制,决定了产品端以精致为先、云端集中投入的特点。这些特点决定了运营商可以发挥云端的既有优势,也适合互联网公司发挥客户端的优势,关键在于产品的选择?

未来的手机侧业务将是移动互联网业务的天下,所有公司的产品,都会以移动互联网的方式存在。中国移动要做好互联网业务,需要全系统整个团队共同向移动互联网转变,只有这样才能真正成功,中国移动的互联网事业才能真正发展起来。

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